一、選址，不只是地點，而是成長模型
在高成本與低成長並存的市場環境下，餐飲品牌的展店決策已從「哪裡人多」升級為「哪種場域符合品牌階段」。百貨公司與街邊店代表兩種不同的資本效率與風險承擔模式：前者以抽成換穩定流量，後者以自主換取成長彈性。真正成熟的品牌，往往不是二選一，而是依據發展階段與品牌定位進行策略組合。
二、百貨體系：規模化與標準化的加速器
百貨的優勢在於穩定集客與消費動線完整，能縮短品牌養客時間。對連鎖體系而言，只要產品標準化程度高、出餐效率穩定，百貨門市往往能快速複製營收模型。
以王品集團為例，其多品牌矩陣橫跨不同價位帶與料理型態，百貨據點多半承載中價位、翻桌率高的品牌角色，透過商場人流放大規模效益，同時以集團採購與中央廚房攤平抽成壓力。百貨店對這類大型集團而言，是營收穩定器，也是資本市場評價的重要支撐。
同樣地，饗賓集團旗下自助餐品牌長期進駐大型購物中心，鎖定家庭與聚餐客群。百貨場域的停車便利與假日集客效應，使高客單價餐飲更具優勢。這種策略本質，是讓場域本身成為客單價放大的槓桿。
三、街邊店：品牌體驗與文化價值的根據地
相較之下，街邊店更適合作為品牌形象的實驗場與旗艦據點。它能提供完整空間敘事與差異化設計，累積品牌文化資產。
例如乾杯集團早期以街邊店建立強烈的互動式燒肉文化，透過門市體驗塑造品牌記憶點，再逐步進入商場體系。這種「街邊養品牌、百貨放規模」的模式，使品牌在不同場域中各司其職。
而築間餐飲集團則以大量街邊據點快速滲透區域市場，強調展店速度與坪效管理，再視商圈成熟度進入百貨，形成區域包圍策略。街邊店在此扮演的是市場滲透工具，而非單純營收來源。
四、大型品牌的三種操作策略
綜合觀察，大型餐飲品牌多採以下三種策略：
1. 分工式佈局
百貨店主打高流量與穩定營收，街邊旗艦店負責品牌故事與體驗深化。兩者角色明確，而非相互競爭。
2. 業態客製化
針對不同場域調整菜單與坪數配置。百貨強調快速翻桌與套餐結構，街邊則可保留完整料理體驗與空間設計。
3. 規模化降低風險
透過中央廚房、集團採購與多品牌共享資源，分散抽成與租金壓力。規模本身成為對抗高成本的武器。
五、結語：場域選擇的核心，是品牌階段
百貨與街邊並非優劣之爭，而是品牌發展曲線中的不同工具。初創品牌需要街邊建立辨識度，中大型集團則透過百貨穩定擴張。真正的關鍵不在於哪種場域更好，而在於品牌是否清楚自身的資本結構與長期定位。
當流量紅利趨緩，餐飲市場比拚的不再只是口味，而是場域策略與資源配置能力。能在不同空間中靈活切換角色的品牌，才有機會在新一輪洗牌中持續擴張。