餐飲擴張最難的，不是開店，而是複製價值
一家餐廳能夠受到歡迎，可能來自主廚技術、食材品質、服務細節或用餐氛圍；但一個餐飲品牌要從一間店走向多品牌經營，真正困難的並不是把門市開得更多，而是如何在規模擴大之後，仍然讓消費者感受到一致的品質與價值。
初魚於2015年從日本料理與鐵板燒起家，以預約制、無菜單料理及板前服務建立市場口碑。到了2025年，所屬的豊漁餐飲集團已發展出十三個品牌、五十八間門市，年度營收達十億元，價格帶從每客八千八百元的米其林二星餐廳，一路延伸到三百多元的百貨美食街小火鍋。
初魚的成長並不是簡單地從高價餐飲轉向平價市場，而是將原本高度依賴師傅、空間與服務的板前料理，拆解成食材、流程、店型、人力及體驗等不同零件，再根據不同品牌的消費情境重新組裝。這也是初魚從一間小店走向多品牌經營，最值得餐飲市場研究的地方。
把控食材來源：先掌握供應鏈，才能掌握品牌價值
初魚最重要的品牌基礎，是讓消費者感受到食材品質高於價格期待。因此，豊漁餐飲選擇自行進口原料，藉此取得約一成至一成五的成本優勢。
自行進口的意義不只是降低採購價格，更代表品牌可以進一步掌握食材來源、品質規格、使用方式及供應穩定度。當集團進口一整頭牛之後，便會思考如何將不同部位有效運用在壽喜燒、火鍋、鐵板燒等不同餐飲品類中。
從品牌經營角度來看，初魚不是先決定要開什麼店，再向外尋找食材，而是先盤點自身掌握的供應鏈資源，再設計適合的產品與品牌。這使新品牌的開發建立在實際營運需求上，而不是單純追逐市場流行。
把控成本結構：不是一味省錢，而是把錢花在顧客看得見的地方
報導指出，一般餐飲品牌的食材成本約占營收三成，但豊漁旗下部分平價品牌，願意將食材成本提高到接近四成。這是一種看似反直覺，實際上相當清楚的品牌策略。
初魚並非單純追求最低成本，而是重新分配成本。品牌選擇在食材上增加投入，再透過縮小店面、縮短流程、減少不必要服務及提高人力效率，降低其他營運支出。
對消費者而言，他們不一定知道一家餐廳的租金、人力或管理成本是多少，卻能直接感受到肉品份量、食材新鮮度與料理品質。因此，初魚將成本集中在顧客最容易感受到的環節，建立「品質超過價格預期」的品牌印象。
把控店型設計：讓每一坪空間同時創造多種價值
板前料理在一般消費者印象中，通常代表高級、精緻與職人服務，但初魚看見的是板前形式背後的營運效率。
料理台、出餐區與顧客座位集中在同一個空間，使料理、出餐、服務及互動可以在較短距離內完成。這種店型不需要大坪數，即使是百貨中的小型店面，甚至不規則的畸零空間，也有機會進駐。
初魚因此把板前從高級餐飲的象徵，轉變成提升坪效的經營工具。每一坪空間不只負責安排座位，也同時承擔料理製作、商品展示、顧客服務與品牌體驗等功能。
真正的高坪效，不是盡量增加座位數量，而是讓空間中的每一個位置，都能創造不只一種價值。
把控人力配置：依照不同店型重新設計工作方式
板前形式讓料理者可以直接把餐點交給顧客，減少內場、外場之間反覆傳遞的流程。報導指出，相較一般桌餐形式，板前模式約可節省三至四成人力，部分小型店面甚至能以兩人完成主要作業。
但初魚並沒有把同一套人力制度直接複製到所有品牌。
初魚本身約九成員工為正職，進駐美食街的品牌則約有七成員工是兼職。高價無菜單料理需要較完整的職人技術、服務能力與現場判斷；平價品牌則必須強調快速、簡單與容易訓練。
這表示初魚真正複製的不是員工人數，而是人力設計的方法：先確認顧客需要什麼體驗，再決定需要多少人、需要什麼能力，以及哪些工作可以合併。
把控服務流程：刪除沒有增加價值的動作
在美食街場域中，初魚旗下品牌不設置號碼牌，減少抽取號碼、解說及招呼所需要的人力；現場職能也不再明確區分內場與外場，而是將工作流程簡化，讓兼職人員可以更快上手。
這種做法並不是把服務全部刪除，而是先判斷哪些流程不會增加顧客價值，再將有限的人力集中到更重要的地方。
初魚對流程的嚴格把控，不是要求每個品牌都提供相同數量的服務，而是要求每一個動作都必須有存在的理由。不能提升品質、效率或顧客感受的流程，就應該被重新檢討。
把控顧客體驗：保留最容易被記住的關鍵時刻
即使進入平價美食街，旗下品牌仍會保留部分桌邊料理。例如在顧客面前炒砂糖、倒入醬汁製作壽喜燒鍋底，或現場拌炒石頭火鍋。
這些動作把原本藏在廚房裡的工作，轉化成消費者看得見的表演。品牌不需要增加昂貴裝潢或大量服務人員，也能創造互動感與記憶點。
初魚真正保留的，不是高價餐廳所有繁複服務，而是最能代表品牌價值的關鍵時刻。這正是其將高級餐飲轉化為平價體驗的重要方法。
從一間小店到多品牌經營的五項共同特點
第一，高品質食材始終是品牌核心
無論品牌定位是高價或平價，消費者都必須感受到食材上的投入。價格可以不同，但品質不能只存在於廣告文案中。
第二，強調「看得見的料理」
板前、現炒、現煮及桌邊製作，讓料理過程本身成為品牌內容。消費者買到的不只是餐點，也包含觀看料理完成的體驗。
第三，品牌創新建立在供應鏈能力上
新品牌的出現並非單純跟隨市場，而是思考既有食材、採購規模與料理能力還能發展出哪些產品，讓集團內部形成資源循環。
第四，以小店型、短流程及彈性人力提高效率
小型店面降低對大型空間的依賴，短流程減少等待與溝通成本，彈性人力則讓不同價格帶的品牌能採取不同營運方式。
第五，維持「品質高於價格預期」的共同承諾
初魚不要求所有品牌提供一模一樣的服務，而是在不同價格帶中維持相同的價值感受。消費者即使支付較低價格，仍然要感受到食材、料理或體驗中的某項超額價值。
五、對於未來改變及探討
初魚的多品牌模式證明，高級餐飲的能力可以被拆解並重新運用，但並不代表每一個新品牌都會成功。
集團旗下的生魚片丼飯品牌仍在調整模式；2023年至2025年營收雖然成長超過六成，但受到積極展店等因素影響，2025年仍處於虧損狀態。
這也反映出營收成長、門市增加與真正獲利，其實是三件不同的事情。
未來，初魚首先需要平衡展店速度與單店獲利，避免新據點尚未建立穩定客群，就持續投入下一個市場。第二是強化不同品牌之間的區隔，若每個品牌都強調板前、高性價比及現場料理，就必須進一步建立更鮮明的品類特色。
第三是人才與標準化之間的平衡。流程可以被簡化，但料理品質、現場判斷與顧客互動仍需要訓練。當兼職員工比例提高，如何讓員工不只是照著SOP操作，而是真正理解品牌為何這樣做，將成為下一階段的重要課題。
總結：初魚真正複製的不是餐廳，而是經營邏輯
初魚從一間無菜單板前料理店發展成多品牌餐飲集團，真正值得觀察的並不是它跨足了多少餐飲品類，而是它如何把高級餐飲的核心價值拆開，再以更有效率的方式重新組裝。
自行進口創造食材與成本優勢，跨品牌運用提高原料效益；板前店型縮小空間、減少人力，同時保留現場料理的互動；流程標準化讓兼職人員快速上手，有限的服務資源則集中在最容易被消費者記住的時刻。
因此，初魚的成長並不只是從高價市場走向平價市場，而是從個別職人的經驗，走向集團可以管理的系統能力。
餐飲品牌真正可持續的擴張，不是把第一間店完整複製五十八次，而是辨認哪些品牌價值不能改變、哪些工作流程可以刪除、哪些供應鏈與管理能力可以共同使用。初魚所建立的，正是一套從食材、成本、空間、人力到顧客體驗，都能被精準管理的品牌成長方法。
