2026 年開年，台灣餐飲與零售市場陸續出現價格與結構調整，從大型吃到飽集團、五星級飯店、自有品牌連鎖，到平價小吃與咖啡品牌，調整不再是單一業者的短期反應，而是一個明確訊號——產業已正式進入「高成本常態化」的新營運階段。
對企業主而言，這一波調整真正需要關注的，並非「誰漲了多少」，而是：哪些成本已不可逆？哪些舊有商業模型正在失效？企業是否已準備好進入下一輪競爭邏輯？
一、價格調整只是表象，背後是結構性成本失衡
以饗賓餐旅集團為例，旗下「饗饗、旭集、果然匯、饗食天堂、URBAN PARADISE」自2026 年起全面調整價格，部分時段調幅達 30–100 元。這類大型集團向來具備規模採購、後勤整合與品牌溢價能力，卻仍選擇在同一時間點集體調整，代表內部已判定「吸收成本」不再是可行策略。
同樣邏輯也出現在五星級飯店餐飲。晶華酒店「柏麗廳」近年持續重整餐價結構，透過時段差異化定價與菜色配置，回應食材、人力與服務成本上升。這說明一件事：即便在高客單市場，價格彈性也不是無限，必須搭配結構調整才能成立。
二、平價市場的壓力，其實比高端更大
鬍鬚張於 2026 年初調整 48 項品項價格，小碗魯肉飯突破 70 元，成為市場焦點。這類「價格錨點型品牌」，其調價往往引發輿論，但從經營角度看，平價市場面臨的其實是最殘酷的數學問題：
客單低、毛利薄
人力佔比高、替代性低
租金與原料難以轉嫁
當基本工資連年調升、排班彈性下降，這類品牌若不調價，實質上是在用資本補貼營運，而非經營。
阿城鵝肉調整售價亦屬同一脈絡。傳統小吃高度仰賴熟練人力，一旦老師傅流動、年輕勞動力補不上，成本壓力會比連鎖體系來得更快、更直接。
三、人力成本：最被低估、卻最難處理的風險
多數業者談成本，第一時間想到的是食材與租金，但在 2026 年之後，人力成本才是真正的結構性變數。
關鍵不只在於基本工資上調，而是：
排班可用人力下降
非正職、彈性工時成本上升
留才成本（教育訓練、福利、穩定度）快速墊高
對餐飲與零售業而言，人力並非短期可自動化替代的項目，尤其是服務密集型業態。實務上，許多企業的「實質人事成本增幅」，已明顯高於官方薪資調整數字。
這也是為什麼越來越多品牌選擇「結構調整」而非單純漲價。
四、不同企業的應對策略，正在分流市場
乾杯集團選擇啟動 26 年來最大規模菜單改版，以精簡品項、提高後場效率，取代全面漲價；這代表部分企業仍希望透過「內部效率」換取價格穩定期。
路易莎則選擇針對約 90 個品項進行小幅調整（5–15 元），利用高周轉特性分散消費者感知，這是一種典型的**「微調型吸收策略」**。
鬼金棒等進口品牌則透過供應策略與價格雙軌調整，反映國際原料與物流的不確定性。這些案例顯示，市場已不再只有「漲或不漲」的二元選擇，而是進入多策略並行階段。
五、零售端的訊號：價值對價正在取代價格錯覺
好市多調整會員費結構，雖非直接商品漲價，但對企業主而言，這是一個非常重要的市場訊號：
消費者願意為「清楚、穩定、可理解的價值」付費，而非單純追求低價。
當價格無法再無限壓低，企業必須回答一個更根本的問題——
你的價格，是否對得起你的存在理由？
六、給企業主的三個現實判斷
1️⃣ 高成本不是週期，而是底部抬升
期待成本回落、再回到過往價格競爭模式，已不切實際。
2️⃣ 價格調整的成敗，取決於溝通與結構，而非數字本身
消費者反感的不是漲價，而是不知道「為什麼」。
3️⃣ 下一階段競爭關鍵是「誰先完成體質轉換」
包含人力配置、菜單設計、流程簡化、會員經營與品牌敘事能力。
結語：現在不是撐的問題，而是重建的時點
2026 年這一波價格與結構調整，並非市場失序，而是產業自我校正的過程。對企業主而言，真正的風險不是調整價格，而是延遲承認舊模型已不適用。
未來的競爭，不屬於最便宜的品牌，而是屬於最早理解新成本結構、並成功轉化為價值敘事的企業。